（來源：受訪者供圖）

　　經(jīng)濟觀察報 記者 劉玉海 1418億！

　　這是歌爾股份2021年8月13日的最新市值。

　　歌爾股份——中國北方第一經(jīng)濟大省山東第一家市值過千億的高新技術(shù)企業(yè)，也是山東新一代信息技術(shù)民企十強之首，曾在2019年迎來國務(wù)院總理的視察。創(chuàng)始人姜濱在2020年7月作為民營企業(yè)代表，出席總書記主持的全國企業(yè)家座談會并作匯報。

　　但這家2001年成立于山東濰坊、去年銷售額577億元、境外營收占比87.88%的消費電子產(chǎn)業(yè)鏈巨頭及其創(chuàng)始人，對大多數(shù)人而言，仍然陌生。盡管其已然是一家科技巨頭——目前擁有近9萬員工，在濰坊、東莞、昆山、越南擁有工廠，并在北京、上海、南京、西安、深圳、濰坊、青島和美國、丹麥、日本、韓國等國設(shè)立了研發(fā)中心。“因為我們沒有C端產(chǎn)品，消費者不太能直接感受到歌爾的品牌。”歌爾營銷副總裁常剛說，“但現(xiàn)在手機幾乎人手一部，每3部手機中就有1部的麥克風(fēng)、喇叭是由歌爾制造；現(xiàn)在比較新、比較炫酷的虛擬現(xiàn)實設(shè)備（VR），每3部中有兩部都是歌爾制造，消費者可以間接感受到歌爾的存在。”

　　1418億元市值的歌爾，究竟是一家怎樣的企業(yè)？又是如何用20年時間從小城濰坊成長為隱型巨頭的？

　　1400億市值的“科技前行者”

　　“歌爾是一家非常年輕、快速奔跑的高科技制造企業(yè)。2008年上市后，年均增長率高達40%以上、營收兩年翻一番。我們的定位是‘科技的前行者’——聚焦消費電子領(lǐng)域，圍繞‘大Au－dio（聲學(xué)）’與‘大Video（視像、VR/AR）’，產(chǎn)品體系涵蓋精密組件+4大整機（智能耳機、VR/AR、智能穿戴、智能家居），與全球消費電子頭部企業(yè)都結(jié)成了深厚的合作關(guān)系。”常剛說。

　　目前，歌爾的麥克風(fēng)、微型揚聲器出貨量全球第一，VR設(shè)備全球出貨量占比70%以上；智能穿戴（手環(huán)手表）、TWS（智能無線耳機），在細分市場也都是全球領(lǐng)先；在微機電（MEMS）細分領(lǐng)域，歌爾排名全球第六，是唯一進入全球前十的中國企業(yè)。

　　這樣一家如今在多個細分領(lǐng)域市場份額全球領(lǐng)先的企業(yè)，20年前創(chuàng)立時，只有一個產(chǎn)品——麥克風(fēng)。

　　這與歌爾創(chuàng)始人姜濱的背景有關(guān)。1987年從北航畢業(yè)的威海人姜濱，被分配到山東濰坊國營無線電八廠做技術(shù)員；這家主要生產(chǎn)麥克風(fēng)的廠子90年代初倒閉后，姜濱進外企跑過市場、也跟同事合伙創(chuàng)業(yè)過，最終在1997年，他創(chuàng)立了歌爾集團的前身怡力電子，2001年6月正式成立歌爾股份的前身（時稱怡力達），仍繼續(xù)做麥克風(fēng)。

　　2004年，歌爾迎來了第一個國際大客戶，為對方提供數(shù)字麥克風(fēng)——對剛成立3年的歌爾來說，這是一個巨大的飛躍。這之后，三星、諾基亞等行業(yè)頭部企業(yè)，接踵而至，歌爾聚焦大客戶的戰(zhàn)略得以順利啟航。

　　到2020年，歌爾的麥克風(fēng)已是全球出貨量第一。20年間，歌爾的麥克風(fēng)產(chǎn)品經(jīng)歷了從0到1、再到出貨量中國第一、世界第一；產(chǎn)品工藝也從最初的手工線、半自動化再到自動化產(chǎn)線；麥克風(fēng)的技術(shù)邏輯，也從最初的駐極電容飛躍到如今類似于半導(dǎo)體制程的MEMS（微機電）制程。

　　這期間，歌爾也曾一度圍繞知識產(chǎn)權(quán)問題,耗資1億美元與該領(lǐng)域當時的世界第一美國樓氏（Knowles），打了兩年的全球?qū)＠偎尽＠V訟最終得以和解，為其數(shù)字麥克風(fēng)產(chǎn)品出口、并進而躍至出貨量全球第一，掃清了障礙。

　　在麥克風(fēng)制造研發(fā)中沉淀下來的技術(shù)和制造能力，使歌爾從單一的麥克風(fēng)逐漸向“大聲學(xué)”產(chǎn)品擴展：2003年開始做微型揚聲器，2005年做出了第一款藍牙耳機。“這代表歌爾從單一的零組件廠商，向零組件和整機雙輪驅(qū)動跨越，也為日后歌爾在與全球頭部手機企業(yè)的合作中，贏得了全產(chǎn)品線垂直整合的機會——在提供精密零組件之后，升級為提供整機產(chǎn)品，從而可以將其更多的精密組件導(dǎo)入整機。”常剛說。

　　2008年5月，歌爾在深交所上市，駛?cè)氚l(fā)展快車道。2011年，歌爾成為一家全球頭部手機巨頭的供應(yīng)商后，進入業(yè)績爆發(fā)期，營收平均增速高達67%，歸母凈利潤平均增速超過80%——僅這家手機頭部企業(yè)的采購，一度占到歌爾年營收的一半以上。

　　在自身技術(shù)積累和服務(wù)頂級客戶的過程中，歌爾的產(chǎn)品開始從聲學(xué)向光學(xué)擴展。尤其是2012年，在服務(wù)一家頭部企業(yè)的過程中，歌爾開始進入VR/AR領(lǐng)域，隨后對其進行戰(zhàn)略布局，2020年迎來出貨爆發(fā)期，全球市場份額占比達70%。

　　目前，歌爾已形成圍繞消費電子四大賽道——智能耳機、VR/AR、智能穿戴、智能家居——的技術(shù)和產(chǎn)品布局，產(chǎn)品在相應(yīng)的各細分市場占有全球領(lǐng)先地位。但常剛表示，歌爾目前沒有做ToC產(chǎn)品的計劃，“因為我們的整機是跟客戶合作，如果我們做ToC產(chǎn)品，就與客戶形成競爭”。

　　“將軍趕路，不追小兔”

　　歌爾2020年財報顯示，其前5大客戶的營收占比79.07%，其中僅第一大客戶的營收，就占48.08%。

　　這也是歌爾從創(chuàng)立不久就確立、并持續(xù)至今的聚焦大客戶戰(zhàn)略的體現(xiàn)。“我剛進歌爾時，就發(fā)現(xiàn)銷售團隊也有煩惱時刻：有些客戶品牌、財務(wù)狀概況都挺好，但不是我們的目標大客戶，就無法配合?？赡苡械钠髽I(yè)是能帶來收入增長的都可以合作，但歌爾不是這樣。”常剛說。

　　在2004年拿下第一個國際大客戶后，歌爾的發(fā)展就有了清晰具體的目標——什么時候推進成為哪家一流企業(yè)的供應(yīng)商，什么時候成為大客戶的主導(dǎo)供應(yīng)商，什么時候成為大客戶的第一戰(zhàn)略級供應(yīng)商……以此牽引企業(yè)，集全公司之力去實現(xiàn)。

　　這之后，歌爾的合作伙伴名單上，出現(xiàn)了一個個聲明顯赫的業(yè)界巨頭：諾基亞、三星、索尼、思科德州儀器、微軟、高通、博通……“一方面，跟大客戶合作可以帶來比較穩(wěn)健的收入；另一方面，與行業(yè)頭部企業(yè)的大客戶合作，會更容易看清未來，也會對企業(yè)自身技術(shù)能力、制造能力的規(guī)劃發(fā)展有非常強的約束和督促。說白了，可以用大客戶的高質(zhì)量要求，來驅(qū)動公司在承壓下高速發(fā)展。”常剛介紹，與行業(yè)頂級大客戶在一起，其有些項目在設(shè)計研發(fā)階段就需要歌爾的支持與配合，而這些項目往往早于產(chǎn)品的發(fā)布，“這樣的合作，等于讓我們站在巨人的肩膀上，能看到行業(yè)未來發(fā)展的動向。”

　　常剛說，從客戶端站在巨人肩膀上對行業(yè)的洞察，加上企業(yè)自身從研發(fā)端技術(shù)積累所形成的對技術(shù)脈絡(luò)、趨勢的了解，兩者交匯，再放在企業(yè)技術(shù)規(guī)劃的大框架下定期去審視，就會形成相應(yīng)的前瞻性戰(zhàn)略布局，抓住潮流行業(yè)發(fā)展的機遇，順風(fēng)成長。

　　歌爾這種抓住主要潮流、主要客戶、聚焦戰(zhàn)略方向的公司文化，凝結(jié)為一個提法：將軍趕路，不追小兔。

　　打破從0到1的天花板

　　要想與行業(yè)頂級大客戶合作，前提是具備能為其提供服務(wù)的實力。“歌爾關(guān)鍵的關(guān)鍵，是圍繞‘大Au－dio（聲學(xué)）’與‘大Video（視像）’，在相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域以過硬的制造研發(fā)能力，給行業(yè)提供最好的產(chǎn)品。”常剛說。

　　在成立之初生產(chǎn)麥克風(fēng)產(chǎn)品階段，歌爾即確立“質(zhì)量第一”的公司文化，并提出“向松下學(xué)習(xí)”——學(xué)習(xí)借鑒其管理體系。2003年，歌爾開始聘請外部咨詢顧問，培訓(xùn)5S體系。“通常大家以為5S意味著制造、辦公室都要規(guī)整，但實際上培養(yǎng)的是大家對資源管理、效率管理的理念。”常剛說。

　　歌爾的研發(fā)能力，基本是從零開始、自力更生。但不同于一般企業(yè)只是產(chǎn)品研發(fā)，歌爾有時連生產(chǎn)線都自己研發(fā)：2003年，其建立了自動化團隊，自己研發(fā)了一條全自動的麥克風(fēng)生產(chǎn)線。后來的很多場景都是：自己做設(shè)備研發(fā)。比如做半導(dǎo)體封測時，標準的產(chǎn)品買回來仍然會有很多挑戰(zhàn)，很多關(guān)鍵設(shè)備，歌爾就自己研發(fā)。

　　“這樣，整體產(chǎn)線的效率、產(chǎn)品質(zhì)量，會達到一個較高的水平。”常剛說，很多時候不能指望靠外部的能力支持，需要自己去打破從0到1的天花板。

　　事實上，消費電子領(lǐng)域的競爭非常激烈，產(chǎn)品周期非常短——通常的說法是18個月，因此對企業(yè)的應(yīng)變能力、快速反應(yīng)能力、持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新能力都要達到很高水平，才能跟行業(yè)競爭對手同臺競技而不落后，才能持續(xù)服務(wù)業(yè)界頭部企業(yè)。

　　在“向高標準看齊”的導(dǎo)向之下，歌爾長期高度重視研發(fā)：每年的研發(fā)投入占營收的6%-8%，近五年的研發(fā)投入超過100億元；從事研發(fā)、工程的人員近1.2萬人，且和外部的眾多高校建立合作——美國的斯坦福、日本的東北大學(xué)、中國的清華、哈工大、南京大學(xué)等。

　　目前，歌爾的專利申請數(shù)2.3萬余項，其中，發(fā)明專利占一半、PCT專利2700余項；并參與了國家的“863計劃”、“強基工程”等，承擔了智能制造專項等國家級項目10多項、省級項目20多項。

　　布局“后移動時代”四大賽道

　　歌爾很清楚自己的挑戰(zhàn)：當全球手機出貨量日趨穩(wěn)定后——每年14億部左右，新的業(yè)務(wù)增長點在哪里？

　　“針對未來，歌爾很早就提出了一個概念——后移動時代，并圍繞四大賽道深耕，這方面還有跨越式發(fā)展的機會。”常剛舉例說，VR去年的全球出貨量只有幾百萬臺，但隨著生態(tài)越來越成熟、應(yīng)用越來越多，未來年出貨量過億臺確定性非常強。而歌爾目前占據(jù)著70%的市場份額，這意味VR未來跨越性的增長也會給歌爾帶來巨大增長空間；TWS耳機，未來5年平均年復(fù)合增長率將達到20%——知名咨詢機構(gòu)Canalys預(yù)測；穿戴類設(shè)備(智能手表/手環(huán))目前年出貨量過億，伴隨著越來越多健康功能融入到智能手表/手環(huán)中，其未來有可能會成為人人都有的標配。

　　歌爾的另一大挑戰(zhàn)是：其境外營收占比極高，但中國的外部環(huán)境日益嚴峻。

　　“作為企業(yè)，我們希望經(jīng)貿(mào)這塊對外關(guān)系的‘壓艙石’，壓得更牢點。我們與美日韓客戶的合作進入了越來越緊密的比較好的狀態(tài)——由原來單一的零組件產(chǎn)品合作，擴展到整機、垂直整合產(chǎn)品等，我們希望通過自身實力的提升，讓客戶覺得還是要選擇歌爾作為合作伙伴，而非歌爾的競爭對手。”常剛說，面對政經(jīng)環(huán)境的動蕩，歌爾的信念是“把內(nèi)功練好，給客戶提供更高的附加值——不管是研發(fā)還是量產(chǎn)中的難題、痛點，用最好的產(chǎn)品、技術(shù)能力、制造能力，來服務(wù)好客戶，形成一個更長久的合作關(guān)系。”